Alejandro R. Caraballo

“Se gestionan cosas, pero se lidera a personas”. Esa es la paradoja con la que me encontré hace años, cuando todavía confundía ser jefe con ser líder. Podía coordinar tareas, repartir trabajo, vigilar plazos… y, aun así, el equipo no funcionaba. Aprendí entonces que gestionar es organizar, pero liderar es transformar . Las metodologías ayudan. PMP nos enseña a planificar y controlar, Scrum a adaptarnos con rapidez, ITIL a estandarizar servicios, CMMI a mejorar procesos, pero todas esas prácticas solo funcionan si se apoyan en un liderazgo real. Autoridad vs poder El poder obliga. La autoridad inspira. Hay quien confunde ambas cosas. El poder se impone, la autoridad se gana. Recuerdo un proyecto crítico en el que el calendario se nos vino encima. PMP nos daba el marco para gestionar riesgos y plazos, pero lo que salvó el proyecto no fue un diagrama de Gantt. Fue sentarnos juntos, explicar el impacto que tendría el retraso en el cliente y buscar soluciones. El equipo se volcó, no...

Cómo reconocerlas y eliminarlas para desbloquear el rendimiento colectivo Patrick Lencioni, en su libro  Las Cinco Disfunciones de un Equipo , plantea algo que he comprobado una y otra vez: Cuando un equipo no funciona, lo más urgente no es poner más recursos, sino arreglar la dinámica interna. Puedes tener talento individual, tecnología puntera y presupuesto… pero si hay desconfianza, egos y falta de compromiso, el rendimiento se desploma. En este artículo te resumo las cinco disfunciones que bloquean a un equipo, cómo reconocerlas y qué hacer para corregirlas. 1. Ausencia de confianza Sin confianza, los miembros del equipo se protegen, no muestran vulnerabilidades y evitan admitir errores. Esto genera un clima de cautela que frena la colaboración. Señales de alerta: Ocultan debilidades y errores. Vacilan antes de pedir ayuda o dar feedback. Juzgan intenciones sin aclararlas. Evitan hablar de capacidades y experiencias reales. Lo que hace un equipo con confianza: Admite errores y ...

  💬 “¿Tú qué quieres… tener razón o llegar a un acuerdo?” Es la pregunta con la que abro muchas reuniones. Porque, en la práctica, la mayoría de negociaciones no se rompen por falta de argumentos… sino por exceso de ego. Hace unos años, en una negociación complicada con un cliente institucional, los dos equipos estábamos enrocados. Teníamos datos, argumentos y la sensación de “estar en lo correcto”. Pero nada avanzaba. El giro llegó cuando dejé de rebatir y empecé a preguntar: “¿Qué tendría que pasar para que esto fuera un buen acuerdo para vosotros?” Ahí empezamos a hablar de intereses reales (y de los ocultos) en lugar de posiciones rígidas. El tono cambió, y el cierre fue más rápido de lo esperado. 🤝 Negociar con Inteligencia Emocional Negociar bien no es ceder. Es ser duro con el problema y blando con la relación. Para conseguirlo, no basta con tener buenos argumentos: necesitas una base sólida de inteligencia emocional: ✨ Inteligencia intrapersonal → Conó...

🔵 ¿Te suena este problema?Reuniones eternas, con demasiada gente, sin agenda clara… Decisiones que no se toman, sino que se posponen. Horas perdidas para “coordinar” lo que no necesita ser coordinado. No eres tú. El problema es real. 📉 Un estudio del MIT lo confirma: Eliminar reuniones 3 días a la semana puede aumentar la productividad un 73%, reducir el estrés un 57% y mejorar la satisfacción un 65%. 🔍 ¿Por qué? Porque las reuniones mal diseñadas interrumpen los tramos más productivos del día, dificultan la concentración y nos roban tiempo para pensar. Y lo más grave: hacen que muchos equipos confundan actividad con progreso. 🔧 ¿Qué podemos hacer? Algunas claves: 1. Menos es más: Bezos, Jobs o Musk coinciden: pocas reuniones, con pocas personas, y con un propósito claro. Steve Jobs decía que si no aportas valor, no deberías estar en la sala. En Apple, las reuniones eran cortas, intensas… y a menudo de pie. 2. Haz que el trabajo hable por sí mismo: Herramientas como Slack, Teams o ...

Tomar decisiones no es un talento innato, es una habilidad que se entrena.Y como toda habilidad estratégica, se puede mejorar con método. Hay técnicas que ayudan a decidir con más criterio y menos sesgos. Estas son algunas de las más eficaces: ✔️ Método Harvard: parte de una buena formulación del problema, distingue hechos de opiniones y evalúa alternativas con rigor. ✔️ Espina de pescado (Ishikawa): perfecta para identificar causas raíz cuando algo no va bien. ✔️ Pareto (80/20): ayuda a enfocar en ese 20 % de decisiones que generan el 80 % del impacto. ✔️ Matriz de impacto: valora cada decisión según cuatro criterios clave: – el efecto en el cliente, – el margen que produce, – el impacto en el equipo, – y el legado que deja. Porque decidir no va solo de elegir, sino de priorizar con visión. No siempre se necesita más información. A veces lo que falta es método, foco y entrenamiento. La mayoría de decisiones importantes no se resuelven con datos. Se resuelven con claridad. Yo he tenido...

Una de las cosas que más valoro con los años no es saber más… sino ver antes. Con la experiencia no solo aprendes a hacer. Aprendes a detectar patrones, a identificar decisiones que ya se tomaron antes… y que ya salieron mal. Eso no se encuentra en una checklist ni en un curso de seis semanas. Lo da el tiempo, las cicatrices y la memoria del trabajo bien —y mal— hecho. En España, el error se esconde. En otros países se analiza. En EEUU, incluso se celebra: cada fallo te acerca (si lo miras de frente) a una mejor decisión. Pero cuidado: no todo el que se equivoca aprende. 👉 Solo mejora el criterio quien se ha equivocado mucho y ha tenido capacidad de análisis. Y eso, cuando se aplica en el momento correcto, vale dinero. Si alguien te ayuda a evitar tres errores que tú ibas a cometer… ¿cuánto te ahorra? La experiencia no se mide en años. Se mide en errores digeridos, lecciones retenidas y criterio en el momento justo. ¿Tú qué opinas? ¿Pagamos suficiente por el criterio? ¿O seguimos conf...

En 2009 me encargaron liderar un pequeño equipo desmotivado de seis personas. La empresa perdía dinero cada año con ellos. El encargo fue sencillo de decir, pero difícil de hacer: convertir aquello en una división rentable de ingeniería de software. Por entonces no sabía ni en qué consistía un plan estratégico. Así que hice lo único que podía: aprender mientras caminaba. Hoy lo miro con perspectiva. Aquel primer plan fue rudimentario, imperfecto y lleno de ensayo-error. Pero funcionó. En 2020, con la ayuda de Carlos Calvo —un referente en liderazgo y transformación tras toda una vida en Telefónica—, dimos forma al segundo gran plan estratégico. Aquel plan nos permitió resistir el golpe del COVID, orientar la división hacia el producto propio y la especialización, y preparar a los equipos para un futuro más exigente. Ahora, en 2025, vuelvo a enfrentarme a ese reto. No quiero un documento de frases bonitas. Quiero un rumbo real, compartido y exigente. Porque un plan estratégico no es un ...