Alejandro R. Caraballo

Hay momentos en los que el trabajo cobra un significado que va más allá del proyecto en sí. El primer evento de la   Cátedra IA y Derecho Público US - SOLTEL , celebrado en la sede de Red.es en Madrid, fue uno de esos momentos para mí. Llevaba semanas formando parte de la Comisión Rectora, trabajando en los cimientos de algo que, sobre el papel, tenía todo el sentido del mundo: un espacio estable de diálogo entre tecnología, administración pública y derecho. Pero los proyectos cobran vida cuando dejan de ser documentos y se convierten en personas reunidas en una sala con ganas de construir algo juntas. Y eso es exactamente lo que vi ese día. La sala estaba llena de expertos de administraciones públicas de toda España (SEPE, Agencia Tributaria, comunidades autónomas, ayuntamientos), académicos de universidades como la Complutense, Carlos III, Sevilla o Granada, y profesionales del sector tecnológico y jurídico. No era un evento de networking ni una presentación corporativa. Era una ...

Desde que la IA entró en el desarrollo, hemos visto dos extremos: Vibe coding : iteración rápida, mucha intuición, buenísimo para prototipos y pruebas de concepto. Ingeniería “clásica” : procesos y controles pensados para un mundo donde el cuello de botella era escribir código. El problema es que ahora el cuello de botella ya no es teclear. Con IA, el riesgo real es otro: construir rápido algo mal definido, difícil de validar y aún más difícil de mantener . Aquí es donde encaja SDD, Spec-Driven Development. Qué es SDD (de verdad) SDD es un enfoque en el que la especificación se convierte en el artefacto central del desarrollo. No “documentación bonita” a posteriori. No “un par de bullets en un ticket”. Una spec en SDD es: Versionable (vive en el repo). Revisable (se hace review como el código). Verificable (incluye criterios de aceptación y plan de validación). Ejecutable en la práctica (sirve para descomponer tareas, generar tests y guiar la implementación). El código deja de ser la ...

Llevo años viviendo la tecnología desde la trinchera de la Dirección de Soluciones de Negocio: desarrollando plataformas, impulsando la transformación digital y, más recientemente, integrando Inteligencia Artificial en procesos críticos. Pero en 2025 he constatado algo que ya no se puede ignorar: la ciberseguridad ha dejado de ser un asunto técnico para convertirse en un pilar transversal de la estrategia empresarial. La explosión de la IA generativa y la complejidad de los ecosistemas en la nube han acelerado este cambio. Ya no basta con entregar proyectos a tiempo o diseñar buenas arquitecturas; ahora es imprescindible entender el riesgo que asumimos con cada decisión. Por eso decidí cubrir un gap clave en cualquier C-Level actual y cursar el Cyber Security Manager Certificate de Macquarie University. No buscaba aprender pentesting, sino reforzar mi capacidad para gobernar riesgo y asegurar resiliencia desde la dirección. Estas son las ideas que me llevo como responsable de negocio....

Acabo de finalizar el programa Prioridades de la Alta Dirección en IESE Business School. Buscaba un resumen total, útil para cualquiera que dirija equipos o negocios. Esto es lo que me llevo y cómo lo estoy aplicando en Soltel, especialmente en ELEX. 1) El marco general: estrategia institucional que da sentido La estrategia institucional actúa como un paraguas que ordena el día a día cuando el entorno cambia. Se sostiene en tres piezas simples y exigentes: vivir los valores (no convertirlos en eslóganes), definir un propósito que explique para qué existimos y acordar reglas de funcionamiento que describan qué entendemos por excelencia y cómo tomamos decisiones. Este paraguas reduce la incertidumbre, alinea criterios y evita bandazos tácticos. Lo vi repetido en compañías muy distintas: propósito social en Unilever, rigor y largo plazo en Nestlé, responsabilidad y excelencia en Siemens, esfuerzo y coherencia en LVMH (grupo líder mundial del lujo), austeridad y ejemplo en Ik...

Durante la década pasada, el mantra era claro: crecer. Ampliar equipos, abrir proyectos, contratar más perfiles. Crecer parecía la única estrategia posible. Pero el contexto actual es otro. Los líderes tecnológicos nos movemos en un entorno de  presión, limitación de recursos y exigencia de resultados medibles . Eso obliga a cambiar la forma de liderar. Un cambio de mentalidad Ya no basta con gestionar tareas : hay que entender los números. Ya no se trata de contratar más : toca optimizar lo que ya tenemos. Ya no se premia la actividad , sino la capacidad de priorizar y alinear la tecnología con el negocio. Competencias clave del líder tecnológico actual Visión financiera:  conectar cada decisión técnica con su impacto económico. Ejemplo : donde antes ampliábamos el equipo de desarrollo, hoy automatizamos pruebas y pipelines. Resultado: misma calidad, menor coste y entrega en plazo. Eficiencia operativa:   eliminar desperdicios y acelerar procesos. Ejemplo : consolid...

“Se gestionan cosas, pero se lidera a personas”. Esa es la paradoja con la que me encontré hace años, cuando todavía confundía ser jefe con ser líder. Podía coordinar tareas, repartir trabajo, vigilar plazos… y, aun así, el equipo no funcionaba. Aprendí entonces que gestionar es organizar, pero liderar es transformar . Las metodologías ayudan. PMP nos enseña a planificar y controlar, Scrum a adaptarnos con rapidez, ITIL a estandarizar servicios, CMMI a mejorar procesos, pero todas esas prácticas solo funcionan si se apoyan en un liderazgo real. Autoridad vs poder El poder obliga. La autoridad inspira. Hay quien confunde ambas cosas. El poder se impone, la autoridad se gana. Recuerdo un proyecto crítico en el que el calendario se nos vino encima. PMP nos daba el marco para gestionar riesgos y plazos, pero lo que salvó el proyecto no fue un diagrama de Gantt. Fue sentarnos juntos, explicar el impacto que tendría el retraso en el cliente y buscar soluciones. El equipo se volcó, no...