El liderazgo auténtico: autoridad, servicio y legado

“Se gestionan cosas, pero se lidera a personas”.

Esa es la paradoja con la que me encontré hace años, cuando todavía confundía ser jefe con ser líder. Podía coordinar tareas, repartir trabajo, vigilar plazos… y, aun así, el equipo no funcionaba. Aprendí entonces que gestionar es organizar, pero liderar es transformar.

Las metodologías ayudan. PMP nos enseña a planificar y controlar, Scrum a adaptarnos con rapidez, ITIL a estandarizar servicios, CMMI a mejorar procesos, pero todas esas prácticas solo funcionan si se apoyan en un liderazgo real.

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Autoridad vs poder

El poder obliga. La autoridad inspira. Hay quien confunde ambas cosas. El poder se impone, la autoridad se gana.

Recuerdo un proyecto crítico en el que el calendario se nos vino encima. PMP nos daba el marco para gestionar riesgos y plazos, pero lo que salvó el proyecto no fue un diagrama de Gantt. Fue sentarnos juntos, explicar el impacto que tendría el retraso en el cliente y buscar soluciones. El equipo se volcó, no porque yo mandara, sino porque sentían que su esfuerzo tenía sentido.

El poder es el último recurso. La verdadera influencia nace de la autoridad moral y del ejemplo.

Autoridad, poder y auctoritas

Los romanos distinguían entre potestas (el poder formal, ligado al cargo) y auctoritas (la influencia moral, la credibilidad ganada por méritos y ejemplo).

Un líder puede tener poder porque su firma decide, pero si carece de auctoritas su impacto será frágil. La gente le obedecerá por obligación, no por convicción.

La auctoritas nace de servir, de saber más, de guiar con humildad. No se decreta ni se compra, se gana.

En proyectos tecnológicos lo he visto muchas veces: puedes ser el director oficial (potestas), pero si el arquitecto de software que lleva diez años en la casa advierte de un error, todos lo escuchan. Eso es auctoritas.

El verdadero liderazgo combina ambas dimensiones: el poder para decidir y la auctoritas para que esas decisiones se sigan de manera natural, sin imposición.

El liderazgo como servicio

El verdadero líder no se sirve de los demás: sirve a los demás. Identifica las necesidades legítimas de su equipo y elimina obstáculos para que puedan rendir.

Scrum habla de servant leadership, y no es casual. El Scrum Master no manda: protege al equipo, lo libera de impedimentos y facilita que fluya el trabajo. Ese es el espíritu: satisfacer necesidades, no deseos.

Liderar es sacrificarse para que otros puedan servir mejor al cliente (nuestro verdadero jefe).

La dimensión humana

La pirámide de Maslow nos recuerda que, más allá del salario, las personas buscan pertenencia, respeto y motivación. ITIL dice que el valor del servicio está en la experiencia del usuario. Ambas ideas se tocan: si tu gente se siente invisible, ningún proceso salvará el resultado.

Escuchar de manera activa cambia dinámicas enteras. Escuchar de verdad, sin preparar la respuesta mientras el otro habla. A veces la persona no necesita soluciones, solo ser tenida en cuenta.

Y algo que aprendí pronto: las obras pesan más que las palabras. “Obras son amores”. Decir que confías en alguien no vale nada si luego no delegas.

Liderar con valores

En la primera carta a los Corintios, San Pablo describe el amor (agápe) como una acción, no un sentimiento: paciencia, humildad, respeto, generosidad, honradez, compromiso.

Esa lista es también un manual de liderazgo para proyectos: paciencia para gestionar la incertidumbre, respeto para valorar cada rol, compromiso para mantener el rumbo incluso cuando el plan (PMP) o el proceso (CMMI) se tensan.

Implicación vs compromiso

La metáfora de la gallina y el cerdo lo ilustra bien. La gallina está implicada: pone huevos. El cerdo está comprometido: pone el bacon.

En un Daily Scrum, ves rápido la diferencia: unos informan, otros se comprometen de verdad con el Sprint. Esa diferencia casi siempre la marca el líder: ¿fomenta implicación o compromiso?

Crecimiento y mejora continua

Un equipo mejora si mejora cada persona. Y esa mejora ocurre en un entorno sano.

CMMI nos habla de madurez de procesos. Pero la madurez de un equipo empieza por la confianza.

Aquí merece la pena recordar a Stephen R. Covey, uno de los autores de liderazgo más influyentes de las últimas décadas. Su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (1989) se convirtió en una guía universal para millones de profesionales, y todavía hoy sigue siendo referencia en universidades y empresas.

Covey hablaba de las cuentas bancarias emocionales: cada vez que reconoces, apoyas o cumples una promesa, haces un ingreso. Cada vez que ignoras, menosprecias o fallas, haces un reintegro. Si la cuenta está en positivo, la relación se fortalece. Si está en negativo, la relación se rompe.

El líder es el primero en dar ejemplo. No se puede pedir disciplina en ITIL si el propio jefe ignora los procesos. Tampoco se puede hablar de compromiso si se incumplen acuerdos básicos. Liderar es acumular confianza en esa cuenta invisible que sostiene a los equipos.

Del comportamiento al hábito

Los sentimientos siguen a los comportamientos. A veces el compromiso empieza como un gesto forzado, hasta que se convierte en costumbre.

Recuerdo a un compañero que detestaba hablar en público. Lo animamos a presentar retrospectivas internas de Scrum de cinco minutos. Al principio lo hacía nervioso, casi fingido. Dos años después era el que pedía liderar demos con clientes. Como en CMMI: la repetición consciente genera capacidad y, con ella, confianza.

Legado y riesgo

El liderazgo también es arriesgarse. Tomar decisiones difíciles, dar el primer paso cuando otros dudan.

El poder caduca, los cargos cambian, pero el legado permanece. El verdadero líder deja huella en cómo sus equipos trabajan, en cómo las personas crecen y en cómo los clientes recuerdan el servicio recibido.

“El liderazgo no se mide por la posición que ocupas, sino por la huella que dejas.” – John C. Maxwell

Al final, el liderazgo se mide en vidas tocadas, no en puestos ocupados.

Liderazgo en tiempos de IA

Hoy la inteligencia artificial acelera procesos, multiplica la información y redistribuye tareas. Pero también trae nuevos retos:

• Éticos: decidir qué puede delegarse a la IA y qué requiere criterio humano.
• Culturales: gestionar miedos y resistencias de equipos que temen ser sustituidos.
• De talento: evitar que la IA convierta a las personas en meros “operadores de prompts”.
• De autoridad: recordar que la auctoritas nunca se delega en una máquina.

El liderazgo en tiempos de IA no consiste en usar la última herramienta, sino en integrar la tecnología al servicio de las personas y del negocio. Los primeros pasos son claros: predicar con el ejemplo, formar a los equipos, revisar procesos con marcos como PMP, ITIL o CMMI ya pensados para un contexto híbrido, y cuidar la motivación.

La IA puede liberar tiempo. Lo que hagamos con ese tiempo determinará si realmente somos líderes.

Conclusión

Un buen líder no se mide por lo que controla, sino por lo que inspira. No se mide por cuánto manda, sino por cuánto sirve. No se mide por los proyectos que termina, sino por las personas que desarrolla.

Las metodologías como PMP, Scrum, ITIL o CMMI nos dan el marco. Pero el marco solo cobra vida con liderazgo auténtico, basado en autoridad y en auctoritas.

¿Qué huella estás dejando en quienes confían en ti?