Lo que aprendí en el Programa de Alta Dirección del IESE Business School

Acabo de finalizar el programa Prioridades de la Alta Dirección en IESE Business School. Buscaba un resumen total, útil para cualquiera que dirija equipos o negocios. Esto es lo que me llevo y cómo lo estoy aplicando en Soltel, especialmente en ELEX.

1) El marco general: estrategia institucional que da sentido

La estrategia institucional actúa como un paraguas que ordena el día a día cuando el entorno cambia. Se sostiene en tres piezas simples y exigentes: vivir los valores (no convertirlos en eslóganes), definir un propósito que explique para qué existimos y acordar reglas de funcionamiento que describan qué entendemos por excelencia y cómo tomamos decisiones. Este paraguas reduce la incertidumbre, alinea criterios y evita bandazos tácticos.

Lo vi repetido en compañías muy distintas: propósito social en Unilever, rigor y largo plazo en Nestlé, responsabilidad y excelencia en Siemens, esfuerzo y coherencia en LVMH (grupo líder mundial del lujo), austeridad y ejemplo en Ikea, humanismo práctico en La Fageda y la idea de “empresa productiva y humana” en Bimbo.

2) Los clásicos, sí, pero con esteroides

Repasamos los clásicos de la dirección: Chandler (la estructura sigue a la estrategia), Ansoff (crecer por productos o mercados), Porter (costes frente a diferenciación, cinco fuerzas), Mintzberg (estrategia como patrón) y Drucker (misión y dirección por objetivos). Siguen vigentes, pero el siglo XXI exige más velocidad y capacidad de adaptación. La lección es clara: conviene conocer el canon para poder actualizarlo sin dogmas.

3) Las tres prioridades que sostienen la ejecución

Futuro: anticipar y leer señales débiles, convertirlas en una visión comprensible y movilizadora y preparar a la empresa para lo que viene, no para lo que fue. Dirigir implica liderar el cambio antes de que lo impongan.

Modelo de negocio: crear y capturar valor de forma sostenible, elegir una ventaja (costes, diferenciación o foco) y protegerla. Medir con hechos: tiempo, calidad, coste, riesgo y satisfacción.

Personas: hacer que la estrategia ocurra a través de la gente, identificando talento, desarrollándolo, exigiendo con justicia y otorgando autonomía con responsabilidad. Sin personas alineadas, ninguna visión perdura.

4) 3R de competitividad: reestructurar, reingenierizar, regenerar

• Reestructurar: eliminar grasa organizativa, simplificar y ganar eficiencia de forma rápida.
• Reingenierizar: rediseñar procesos de punta a punta apoyándose en tecnología.
• Regenerar: reinventar el modelo y abrir nuevas fuentes de valor. Sin esta R, las dos anteriores solo compran tiempo.

Ejemplos del curso: la perseverancia de Nestlé con Nespresso (regeneración), la adaptación glocal de Ikea (reingeniería y foco en cliente) y el propósito bajado a negocio en marcas de Unilever (paraguas institucional convertido en decisiones concretas).

5) Discrecionalidad directiva: cuánto margen real existe

El margen para imprimir estilo y tomar decisiones depende de tres factores: el sector (nivel de regulación y ritmo de cambio), la empresa (tamaño, cultura y procesos) y el directivo (experiencia, credibilidad y red). Entender esos límites, y ensancharlos con resultados y confianza, forma parte del oficio.

6) Ejecución por encima del PowerPoint

Una buena estrategia mal ejecutada no vale; una estrategia normal bien ejecutada sí funciona. Toca poner fechas, responsables, recursos y métricas, revisar el avance, aprender y corregir. Menos teatro, más hechos.

7) Qué tienen en común los buenos directivos

• Practican la autoexigencia con disciplina.
• Conocen de verdad al cliente y el negocio.
• Viven los valores y mantienen la integridad (coherencia entre decir y hacer).
• Usan el poder para servir, no para servirse.
• Convierten la fricción en aprendizaje al gestionar conflictos.
• Protegen su equilibrio personal para sostener el rendimiento.
• Contagian pasión por el proyecto y por las personas.

8) Filosofía de funcionamiento: reglas que ahorran fricción

La claridad de roles, de cómo se decide y de qué se mide evita arbitrariedades y fatiga. La cultura del propietario (autonomía con cuentas claras) y el mérito visible con consecuencias coherentes no encorsetan, liberan energía.

9) Cómo lo aplico en Soltel, con foco en ELEX

Propósito: contribuir a la confianza y a la eficiencia de instituciones y empresas con tecnología fiable y útil. ELEX no es solo software; representa seguridad jurídica, transparencia y productividad en el día a día.

Futuro: orientar ELEX hacia el trabajo legal del mañana, automatizando tareas repetitivas, analizando documentos con inteligencia, garantizando trazabilidad y explicabilidad cuando interviene IA e integrando sin fricción con sistemas existentes. Para sostenerlo en el tiempo, reviso la hoja de ruta trimestral con clientes faro.

Modelo de negocio: expresar la propuesta de valor en números antes y después (tiempo por expediente, errores evitados, cumplimiento y coste total). Salir al mercado con pilotos pagados y criterios de éxito firmados, vincular precios a uso o resultado y cuidar la economía unitaria (margen bruto, retención neta y un payback del CAC en meses, es decir, el tiempo para recuperar el coste de adquisición del cliente, con objetivo ≤ 12 meses).

Personas: dedicar entre un 30 y un 40 % del tiempo directivo al talento, sostener 1:1 periódicas, impulsar planes de desarrollo, mezclar perfiles jurídicos y técnicos y reforzar una cultura de mérito y respeto. Dar autonomía real y exigir rendición de cuentas. Celebrar avances y aprendizaje, no solo cierres.

Ejecución y gobierno: mantener rituales ligeros y útiles. Revisar semanalmente métricas e incidencias, mensualmente P&L y roadmap y trimestralmente el valor con clientes clave. Usar OKR (objetivos y resultados clave) para traducir la estrategia en ejecución concreta cada trimestre.

Calidad, seguridad y confianza: diseñar con seguridad desde el inicio, proteger privacidad y auditoría, definir SLA claros, preparar runbooks de incidentes y controlar la deriva cuando hay modelos de IA. La reputación se construye en años y se pierde en horas.

Métricas guía:

• Valor al cliente: horas ahorradas, tiempo a primer valor, precisión operativa y satisfacción.
• Negocio: adopción real, retención neta (NRR), conversión de piloto a contrato y margen.
• Personas: eNPS (indicador de recomendación y compromiso de empleados), rotación voluntaria y cumplimiento de planes de desarrollo.

Comunicación: contar historias reales de valor entregado, realizar demostraciones breves y usar indicadores que cualquier directivo entienda. Por dentro, claridad de prioridades; por fuera, claridad de impacto.

10) La guinda: integrar clásicos, 3R y casos

La síntesis práctica que me llevo: usar a Porter, Ansoff o Drucker para pensar, aplicar las 3R para mover la aguja y aterrizar propósito y valores en decisiones pequeñas cada día. Aprender de casos que funcionaron porque fueron coherentes durante años, no porque tuvieran el eslogan más brillante.

11) Checklist trimestral para no perder el norte

• Detectar qué cambió en el entorno y preparar el escenario del próximo ciclo.
• Decidir qué parte del modelo debemos reestructurar, reingenierizar o regenerar.
• Precisar qué talento debemos desarrollar o incorporar, con plan y plazos.
• Fijar qué métricas vamos a mover, con iniciativas y responsables claros.
• Anticipar qué riesgos de reputación, seguridad o cumplimiento debemos mitigar ya.

12) Cierre

Dirigir no consiste en abarcarlo todo, consiste en elegir bien y sostener esas elecciones cuando cambia el viento. El programa me ha dado disciplina para priorizar futuro, personas y modelo de negocio bajo un paraguas institucional claro. En Soltel, y en concreto en ELEX, ese enfoque ya está convirtiendo la estrategia en resultados tangibles y sostenibles. Si este resumen te resulta útil, encantado de compartir cómo lo estamos aterrizando en proyectos reales.